In Lokaal: BBC en SDG’s, een sterk duo

Het lokale bestuur is meer dan het gemeentebestuur. Autonome gemeentebedrijven, welzijnsverenigingen, politiezones, intergemeentelijke samenwerkingsverbanden, verzelfstandigingen in privaatrechtelijke vorm, ze maken allemaal mee lokaal beleid. Die manier van werken biedt voordelen van meer wendbaarheid of grotere specialisatie. Daar staat tegenover dat de samenhang van het gemeentelijke beleid erdoor bemoeilijkt kan worden of dat de financiële situatie inboet aan transparantie. In een gedeeld Vlaams steunpuntproject onderzocht de UGent de mogelijkheden van een financiële consolidatie over het hele lokale beleid heen. Het eindrapport is te vinden op Steunpunt Bestuurlijke Vernieuwing.

Het Instituut voor de Overheid van de KU Leuven boog zich over de beleidsmatige consolidatie. Dat onderzoek is nagenoeg afgerond, Mattias Stepman geeft een inkijk in de belangrijkste conclusies ervan. ‘We hebben gekeken naar hoe de lokale besturen op beleidsmatig vlak omgaan met de beleids- en beheerscyclus en de meerjarenplanning. Beleidsmatig hebben ze daarin een veel grotere vrijheid dan op financieel vlak. En we hebben onderzocht hoe de activiteiten van allerlei entiteiten rond het gemeentebestuur ingepast worden of kunnen worden in het meerjarenplan.’

De beleids- en beheerscyclus (BBC) is meer dan een financieel instrument. Dat werd bij de invoering zes jaar geleden benadrukt, maar het nam niet weg dat de BBC in eerste instantie vaak in het bakje van de schepen van Financiën en de financieel directeur terechtkwam. Dat het ook een beleidsmatig instrument is, is voor het overgrote deel van de gemeenten intussen duidelijk. Toch merkt Mattias Stepman nog altijd grote verschillen tussen lokale besturen.

‘Het blijft een leerproces. Sommige gemeenten gebruiken het meerjarenplan om hun beleid en strategische doelstellingen vorm te geven, voor andere blijft het een verplicht nummer. Het is belangrijk eigenaarschap te creëren voor de doelstellingen en de actieplannen, en die specifiek toe te wijzen aan bepaalde medewerkers. Zij kunnen dan ook instaan voor de opvolging en de communicatie. Een lokaal bestuur kiest het best ook voor een coördinator of procesbegeleider, die ervoor zorgt dat het meerjarenplan een levend werkinstrument blijft gedurende de volledige bestuursperiode.

Voor die coördinatie kijken we in de eerste plaats naar het managementteam dat de brug slaat tussen beleid en administratie. Het kan nuttig zijn om per beleidsdomein een coördinator te hebben. Een ander aandachtspunt is de opvolging van het meerjarenplan. Veel lokale besturen schieten daarin nog tekort. Voor doelstellingen en actieplannen worden nauwelijks indicatoren geformuleerd. Vaak ontbreken ook beschrijvende formuleringen, zoals waar een bestuur over vijf jaar wil staan met een bepaald beleidsonderdeel. Het ontbreken van die monitoring betekent dat een meerjarenplan nog te weinig wordt omgezet in de dagelijkse werking. Er worden wel veel middelen geïnvesteerd voor de opmaak van een plan, maar vervolgens gebeurt er in veel gemeenten te weinig mee.’

Het onderzoek kijkt verder dan het gemeentebestuur alleen. Veel andere entiteiten geven het lokale beleid mee vorm. Sommige moeten ook de BBC-regelgeving volgen, zoals autonome gemeentebedrijven of welzijnsverenigingen. In dat geval is het stroomlijnen van het beleid relatief eenvoudig. Maar wat met bijvoorbeeld de intercommunales of de politiezones die de BBC niet moeten volgen maar die evengoed lokaal beleid voeren?

Mattias Stepman: ‘In de ideale wereld is er een gemeenschappelijke visie, schrijven al die entiteiten zich in het gemeentelijke meerjarenplan in, is het duidelijk wie wat doet en is er ook een goede monitoring van alle actieplannen en acties. Dat is wat we beleidsmatige consolidatie noemen. In de praktijk is het natuurlijk niet zo eenvoudig, zeker niet met de spelers uit de brede consolidatiekring die niet met de BBC moeten werken. De eerste stap is altijd een stakeholdersanalyse, het liefst per beleidsdomein: wie is met wat bezig? Pas als je daar een goed zicht op hebt, kun je alle spelers proberen mee te krijgen in het verhaal van het gemeentelijke meerjarenplan. In veel gemeenten staat dit nog in de kinderschoenen.’

Zowel intern in het lokale bestuur als tegenover andere spelers kunnen de duurzameontwikkelingsdoelstellingen of SDG’s zeer nuttig zijn om van het meerjarenplan een bruikbaar en gedeeld instrument te maken. ‘Beleid stroomlijnen is veel makkelijker als je vanuit een gedeelde visie vertrekt,’ zegt Mattias Stepman.

‘De SDG’s kunnen die kapstok bieden. De zeventien doelstellingen zijn zeer breed en ze zijn intussen door iedereen gekend. Bovendien zijn ze transversaal, ze vragen samenwerking over diensten, beleidsdomeinen en overheidsniveaus heen. Elke speler die mee lokaal beleid maakt, kan erop aanhaken. Ze zijn perfect voor het consolidatieverhaal. Een bijkomende troef is dat ze visueel zeer sterk zijn uitgewerkt. Aan elke strategische doelstelling, elk actieplan, elke actie kun je een of meer SDG’s koppelen. En je kunt visueel verduidelijken welke gemeentelijke diensten en welke spelers uit de brede consolidatiekring samenwerken aan het realiseren van welke doelstelling of actie uit het meerjarenplan.

Dat nagenoeg twee derde van de Vlaamse gemeenten de SDG’s hebben opgenomen in hun meerjarenplan, en dat sommige er hun plan volledig op hebben geschoeid is een goede zaak, op voorwaarde dat de doelstellingen voldoende concreet worden gemaakt. De SDG’s verruimen de blik, ze kijken naar de lange termijn en naar andere spelers. Maar als je ze niet vertaalt in concrete doelstellingen en acties worden ze gewoon een extra laag die het meerjarenplan ingewikkelder maakt en de communicatie naar andere spelers en de bevolking alleen maar bemoeilijkt.’

Bart Van Moerkerke is redacteur van Lokaal
Voor Lokaal 09 | 2020